|
Forandring Forandringer er ved at blive hverdag, og evnen til at skabe dem bliver kritisk for organisationers overlevelse. Forandringskompetencen vil også være kritisk for vidensarbejdere, som i stigende grad skal udvikle processer frem for at udføre dem, efterhånden som processer bliver digitale. Her skitseres en projektmodel for forandringer, der kan anvendes for alle ønskede forandringer, uanset om de har form af nye produkter, nye processer, nye regler, nye holdninger, eller nye interne procedurer i en organisation. Modellen har syv faser med porte imellem, hvor forandringen skal genovervejes i lyset af, hvordan den tidligere fase er forløbet, og hvilke udsigter der tegner sig for de følgende. Den er i høj grad inspireret af Robert G. Cooper's Stage-Gate-model.
1. Idé. Enhver forandringside skal leve op til den såkaldte "elevatorprøve". Iværksætteren møder sin potentielle investor i en elevator, døren lukkes, og iværksætteren har nu ca. 45 sekunder til at overbevise investoren om bæredygtigheden af sine ide. De tre spørgsmål, som iværksætteren skal besvare er:
Forudsætningen for alle forandringer er således, at de sker evolutionært. For at en forandring kan udbredes må den indebære fordele for det bestående, som den vil ændre - både for de, der skal forandres af den, og for de der skal producere den. 2. Plan. Iværksætteren får nu ressourcer - manpower og penge - til at skrive en detaljeret plan for forandringen. Konkret skal det undersøges bedre, hvordan forandringen præcis skal designes for at give brugerne de nødvendige større fordele end alternativerne, bl.a. større end status quo. Dette skal beskrives i de fire marketing-dimensioner Produkt (hvad får kunden), Pris (hvad koster det kunden i tid og penge), Placering (hvordan kommer det ud til kunden), Promotion (hvad kommunikeres om det til kunden). Også det forretningssystem, der udgør driftsituationen efter forandringen, skal skitseres så optimalt som muligt. Her er designet af forretningsatomer af stor betydning: Jo mere løst koblet forretningssystem designes, jo bedre kan man udlicitere de dele af det, der ikke er kritiske for at levere det særlige ved forandringen. De forretningsatomer, der allerede kører, og som man kan købe sig til, skal man ikke betale for at udvikle påny. Jo flere genbrugte / indkøbte forretningsatomer, jo lettere er det at levere et dokumenteret afkast til investor. Udover afkastmålet skal også uddybes, hvordan forandringen bringer investor videre med investors strategiske mål, om f.eks. tilstedeværelse på bestemte markeder, opbygning af bestemte kompetencer, effektivisering af bestemte forretningsområder, etc. Investor vil typisk have en model for porteføljestyring, der scorer alle forandringsprojekter efter hhv. strategisk værdi og risiko (sandsynlighed for succes). Det skal navnlig dokumenteres, hvorfor det vil have store negative konsekvenser ikke at gennemføre ideen hurtigt - at der er tale om "en brændende boreplatform", hvor det gælder om at handle nu. Der skal gennemføres en analyse af styrker, svagheder, muligheder og trusler i konkurrentbilledet og konkurrrenternes forventede reaktioner på lanceringen. "Konkurrenter" kan også være alternative interne processer, procedurer eller holdninger. Ud fra analysen fastlægges en positionering, hvor forandringen giver dens modtagere de størst mulige fordele sammenlignet med alternativerne. Ud fra positioneringen udpeges de specielle forretningsatomer - processer eller særlige aktiviteter - som er vigtige at opnå eneret på for at bevare forandringens forspring. Ofte skal immaterielle rettigheder sikres allerede i planfasen, da det kan være investors betingelse for at finansiere en gennemførelse af den fulde forretningsplan. På baggrund af en konkretisering af brugerens oplevelse af forandringen og dens forretningssystem estimeres en projektplan for udvikling og udrulning, med et månedligt budget nedbrudt på aktiviteter. Denne forandringsplan danner baggrund for investors principielle, strategiske beslutning om forandringen. Eller en forkastelse af forandringsideen. 3. Team. Nu kan iværksætteren bemande og organisere et egentligt forandringsprojekt. I denne fase skal investeres kraftigt i at involvere de rigtige mennesker og interessenter i projektet. Alle skal forstå og kunne sælge de fordele, som forandringen medfører for dens brugere, og for investor. Et projektteam består af personer, der tilsammen har kendskab til det område, der skal modtage forandringen; vilje og evne til at udfordre tingenes tilstand; kendskab til brugerne og til forretningsssystemet; evne til at forny og til at gøre færdigt. Hvis vigtige kompetencer mangler, skal de dækkes af eller udvikles nu. Udadtil er der typisk behov for en referencegruppe med repræsentanter for brugerne, hvor skitser til forandringen kan prøves af - og en styregruppe med investor, hvor der månedligt fremlægges status og udsigter for projektet. Det er særlig vigtigt at etablere en styrende alliance af stærke interessenter omkring forandringen - og at gøre denne gruppe til et arbejdende team. Det centrale resultat af team-fasen er formuleringen eller skærpelsen af den kernevision, der skal få alle brugere og interessenter til at arbejde for og ikke imod forandringen, og holde selve forandringsprojektet på rette spor. Den styrende alliance skal deltage i formuleringen af visionen, og skal - igen, igen og igen jf. projektplanen - gå foran i kommunikationen af den til alle, der skal realisere forandringen gennem projektet. 4. Forretningsatomer. Når styregruppen har godkendt, at projektorganisationen er klar og teamets kompetencer er på plads, starter modelleringen af fremtiden efter forandringen. For at dette arbejde kan forløbe optimalt, skal den styrende alliance være indstillet på at de forretningsatomer, der strider mod forandringsvisionen, vil blive ændret, og de selv - igen, igen og igen jf. projektplanen - aktivt skal opfordre alle interessenter omkring forandringen opmuntres til og roses for at bidrage aktivt hertil. Brugerens egne processer og fordele i de fire marketing-dimensioner uddybes ved dialog med bruger-repræsentanter om prototyper af forandringsideen. Hvis forandringen er organisatorisk eller en serviceydelse, gennemspilles en situation, hvor den er implementeret i brugernes hverdag. Det bagvedliggende forretningssystem modelleres, så det understøttes så digitalt som muligt, og så gennemsigtigt, at de enkelte forretningsatomer enten genbruges fra tidligere eller kan genbruges fremover. 5. Leverandører. Med modelleringen af forretningsatomer er det overskueligt at udbyde de enkelte forretningsatomer, enten til udvikling eller til leverance som en ydelse, med digitale servicegrænseflader mellem forretningsatomerne. Kontrakten med leverandørerne skal svare til de kvalitetsmål, der gælder for grænsefladerne på de forretningsatomer, som leverandøren skal have ansvar for. På baggrund af den præcise modellering bør leverandører kunne give priser med stor sikkerhed. Det er afgørende at opnå samme præcision og forpligtelse, hvadenten leverandøren er internt eller eksternt organiseret. 6. Udvikling. Brugerne skal involveres endnu tættere i den fase, hvor leverandørerne udvikler de forskellige dele af ydelsen og forretningssystemet, og dette vil føre til ændringer af forandringen. I denne fase er det afgørende projektteamets evne til at prioritere ændringsønsker til forandringens indhold, økonomi eller tidsplan fra såvel brugere og leverandører som investorer. Udviklingsfasen afsluttes, når det rappporteres til styregruppen at de funktionelle og tekniske test af ydelsen er godkendt af brugere og af projektteamet, at værdien for investor fortsat er høj, og at der foreligger solide planer for udrulning. 7. Markedsføring. Forudsætningen for en succesrig markedsføring og udbredelse er et grundigt forarbejde, hvor forandringen i tide er blevet konfronteret med realiteten hos brugere, leverandører og investorer. Også udrulningen starter med mindre pilot-områder, der gerne må være repræsentative for hele det område, der potentielt skal modtage forandringen. Positive resultater fra pilotområderne kommunikeres offensivt internt i organisationen. På baggrund af erfaringer og med den første driftperiode herfra justeres både forandringen og det bagvedliggende forretningssystem. Først da udrulles forandringen i fuld skala, og fordele for dens modtagere kommunikeres bredt og offensivt. Udbredelsesfasen afsluttes ikke før det tidspunkt, hvor det var forudsat, at der var skabt de forventede fordele for brugerne og for investor. Lad ikke modstandere af forandringen udråbe dens succes, før den er fuldt udbredt og konsolideret.
Kilder - anbefalet læsning Richard R. Nelson & Sydney G. Winter (1982): An Evolutionary Theory of Economic Change, Belknap Press, Cambridge, Mass. Dosi, Giovanni (1988): The Nature of the Innovative Process, in: G Dosi et al. eds, Technical Change and Economic Theory. Pinter, London. Bjarne Kousholt (2008): Projektledelse - teori og praksis, Nyt Teknisk Forlag. Robert G. Cooper (2005): Product Leadership: Pathways to Profitable Innovation. Basic Books. Jens Graff m.fl. (2003): International Markedsføring. Trojka.
|
